Artigos
Aplicação de um
modelo para a análise de stakeholders: o caso da Secretaria de Turismo do
Paraná
Applying a framework
for stakeholder analysis: the case of the Paraná Department of Tourism
Aplicación de un modelo
para la análisis de los stakeholders: el caso de la Secretaria de Turismo de
Paraná
Saulo Fabiano Amâncio-Vieira saulo@uel.br
Universidade Estadual
de Londrina, Brasil
Benny Kramer Costa bennycosta@yahoo.com.br
Universidade de São
Paulo, Brasil
Renato Fabiano Cintra renatocintra@hotmail.com
Universidade Federal
da Grande Dourados, Brasil
Ricardo Lebbos Favoreto ricardo.favoreto@hotmail.com
Universidade Estadual
de Londrina , Brasil
Aplicação de um modelo para a análise de stakeholders: o caso da
Secretaria de Turismo do Paraná
Administração
Pública e Gestão Social, vol.
11,
núm. 2, 2019
Universidade Federal de Viçosa
Recepção: 13 Abril 2017
Aprovação: 29 Dezembro 2017
Publicado:
01
Abril 2019
Resumo:
Pela Teoria dos stakeholders, a
organização deve satisfazer não apenas acionistas, mas aqueles a ela vinculados
também. Essa ampliação de enfoque induz ao desenvolvimento de trabalhos em
setores até então pouco explorados. Objetiva-se, neste artigo, propor um modelo
para a análise dos stakeholders, levando-se em conta as particularidades de um
órgão público de turismo. A proposta embasa-se no caso da Secretaria de Turismo
do Paraná. Modelos conceituais construídos anteriormente são revisados. A pesquisa
foi realizada por meio de procedimentos qualitativos. O modelo apresenta uma
perspectiva processual, que contempla as etapas: descrição do contexto
institucional, identificação dos stakeholders, levantamento das suas
características, verificação dos recursos disponíveis, análise da participação
dos stakeholders, análise da perspectiva dos stakeholders e elaboração de plano
de ação. Em relação aos modelos existentes, a proposta inova ao abranger o
contexto institucional e mecanismos legais de legitimação da participação dos
stakeholders e, diferentemente do usual, capta tanto a perspectiva da
organização quanto a dos stakeholders.
Palavras-chave:
Turismo,
Análise de Stakeholders, Organizações Públicas, Modelo Conceitual, Secretaria
de Turismo.
Abstract: According to the Stakeholder Theory, an organization must
satisfy not only shareholders but also the parts that are related to it. This
broadened approach leads to new researches in unexplored sectors. We propose in
this paper a framework for stakeholder analysis, considering the specificities
of a public organization. The proposal was grounded in the case of the Tourism
Department of the State of Paraná, Brazil . Previously constructed conceptual
models are reviewed. The research was conducted through qualitative analysis
procedures. The model presents a procedural perspective, which includes the
steps: description of the institutional context, identification of
stakeholders, identification of its features, verification of the available
resources, analysis of stakeholder participation,; analysis of stakeholders’
perspectives and preparation of an action plan. Compared to existing models,
the proposal innovates with the inclusion of institutional context and legal
mechanisms to validate the participation of stakeholders. Also, unlike usual,
it captures both the perspective of the organization and stakeholder.
Keywords: Tourism, Stakeholder
Analysis, Public Organizations, Conceptual Framework, Tourism Department .
Resumen: En la Teoría de los Stakeholders, la organización debe
satisfacer no sólo a los accionistas, sino también aquellos a ella vinculados.
Esta ampliación del enfoque induce al desarrollo de trabajos en sectores hasta
entonces poco explorados. El objetivo, en este artículo, es proponer un modelo
para el análisis de los stakeholders, teniendo en cuenta las particularidades
de un órgano público de turismo. La propuesta se basa en el caso de la
Secretaria de Turismo del Paraná. Modelos conceptuales construidos
anteriormente son revisados. La investigación fue realizada por medio de
procedimientos cualitativos. El modelo presenta una perspectiva procesual, que
contempla las etapas: descripción del contexto institucional, identificación de
los stakeholders, levantamientos de sus características, verificación de los
recursos disponibles, análisis de la participación de los stakeholders,
análisis de la perspectiva de los stakeholders y elaboración del plan de
acción. En relación a los modelos existentes, la propuesta innova al abarcar el
contexto institucional y mecanismos legales de legitimación de la participación
de los stakeholders y, diferentemente de lo que es habitual , capta tanto la
perspectiva de la organización cuanto a de los stakeholders. Palavras clave:
Turismo. Análisis de los Stakeholders. Organizaciones Públicas. Modelo
Conceptual. Secretaria de Turismo. INTRODUÇÃO
INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, o termo stakeholder ganhou espaço em periódicos
renomados no cená
Nas últimas décadas, o termo stakeholder ganhou espaço em periódicos
renomados no cenário internacional (Miles,
2015), principalmente sob a perspectiva útil de abordar questões das
organizações e dar oportunidade para a realização de novas interpretações
dessas questões (Harrison,
Freeman, & Abreu, 2015). Na literatura gerencial, a expressão
disseminou-se especialmente após a publicação de Freeman
(1984). Segundo definição clássica, stakeholder é “qualquer grupo ou pessoa
cujos interesses podem afetar ou ser afetados pelas realizações dos objetivos de
uma organização” (Freeman,
1984: 46). A suposição principal da Teoria dos Stakeholders é a ideia de
que a eficácia organizacional é medida pela habilidade da organização de
satisfazer não somente acionistas, mas também aqueles vinculados à organização,
ou seja, que afetam ou são afetados pelos seus objetivos. Ampliando as
possibilidades analíticas do campo da estratégia, a Teoria dos Stakeholders
induziu ao desenvolvimento de trabalhos em setores e tipos organizacionais até
então pouco explorados (Cintra,
Ribeiro, & Costa, 2015; Vieira,
Costa, & Cintra, 2012), a exemplo do caso apresentado neste artigo.
É simplista, hoje, conceber a organização privada como reinado
privativo de seus proprietários. Cada vez mais, a organização privada é
pressionada a atender a imperativos diversos, advindos de fontes diversas, que,
não raro, contrapõem-se aos interesses imediatos dos proprietários. Da mesma
forma, conceber a organização pública como abrigo de governos é absurdo. Não
apenas pressões institucionais ordenadamente previstas como também pressões
difusas, as quais emergem muitas vezes de modo desordenado, incidem sobre as
organizações que integram o setor público. A sociedade, que envolve tanto
organizações privadas quanto públicas tem-se tornado crescentemente complexa.
Desprezar os interesses dos stakeholders inviabiliza, atualmente, a
subsistência organizacional. Em setores que envolvem um coletivo muito extenso
e plural de interessados, como o turístico, a abordagem dos stakeholders
torna-se ainda mais relevante, como se torna, ainda, essencial contar com
ferramentas, a exemplo da aplicação demonstrada neste artigo, que possibilitem
a sistematização das análises.
A partir da década de 1990 o Brasil viveu grande expansão no
setor turístico (Pimentel,
Pimentel, & Vidal, 2017). Nesse contexto, a criação no Brasil, em 2003,
de um ministério exclusivo do turismo (o MTur), que, entre outras funções, tem
por finalidade direcionar estrategicamente as políticas públicas de turismo (Virginio
& Ferreira, 2013), reflete a importância do setor no país, bem como
inicia o processo de horizontalização do turismo no contexto nacional (Emmendoerfer,
Soares, Silva, Lima, Gava, & Monteiro, 2012), com ênfase no
desenvolvimento turístico, na regionalidade (Emmendoerfer,
Silva, & Lima, 2011). Para o planejamento e para a implementação de
ações, o ministério adotou como unidade analítica a região turística (Azevedo
& Rodrigues, 2015) ou indutores turísticos, como no Estado de Minas Gerais
(Emmendoerfer
et al., 2012). A edição dos planos nacionais de turismo, iniciada no mesmo
ano, e a implementação das secretarias estaduais de turismo ratificam sua
relevância. No Paraná, a Secretaria de Estado de Turismo (Setu) foi
implementada com o objetivo de planejar o desenvolvimento do turismo no estado,
pela estruturação de uma política estadual de turismo, associada ao trade turístico
local (www.setu.pr.gov.br, recuperado em 14, setembro, 2009).
No turismo, a gestão de destinos tem sido o foco principal das
pesquisas quando se trata da gestão como um todo (Santos,
Leal, & Panosso Netto, 2015). As pesquisas que conjugam Teoria dos
Stakeholders e turismo têm escopos variados, entre os quais podemos listar
turismo sustentável (Araújo, 2008); planejamento turístico (Brito,
Breda, & Costa, 2015; Coradini,
2011; Coradini,
Costa, & Vieira, 2012); meio ambiente (Delgado,
2011); gestão de hotelaria (Alves
& Wada, 2014; Koga
& Wada, 2013; Perera
& Jiménez, 2011); roteiro turístico (Manenti,
2008); destination branding (Costa
& Azevedo, 2015); relações públicas (Soares,
2005); atividades estratégicas em órgãos públicos (Costa,
Vieira, Boaventura, Coradini, & Añez, 2009;
Vieira, 2010; Vieira,
Costa, & Boaventura, 2011); competitividade e gerenciamento de destinos
(Viera
& Hoffmann, 2009); estratégia organizacional e relacionamento
(Junqueira & Wada, 2011; Melo & Régis, 2013); mapeamento de
stakeholders (Cintra,
Amâncio-Vieira, & Costa, 2016; Cintra,
Amâncio-Vieira, Gonçalves, & Costa, 2015); tomada de decisão (Sabino,
Procopiak, Hoffmann, & Hoffman, 2005); stakeholders, eventos
corporativos e hospitalidade (Guizi,
Wada, & Gândara, 2016); stakeholders e cocriação de valor (Zago
& Wada, 2013) e revisão de literatura e/ou método e/ou bibliometria (Cintra,
Ribeiro, & Costa, 2015; Costa,
Vieira, & Carmona, 2011; Vieira,
Costa, & Cintra, 2012).
Pela análise da literatura, nota-se haver ainda alguma insuficiência
no que tange à análise de stakeholders em órgãos públicos de turismo. Vale
ressaltar que as pesquisas em órgãos públicos do turismo tem caminhado no
sentido de explorar a relação de intergovernabilidade dos entes (Emmendoerfer
et al., 2012). Nesse contexto, a pesquisa relatada neste artigo explora, em
profundidade e sob via bidirecional, as relações mantidas entre a Setu e seus principais
stakeholders. Visa-se preencher lacunas do campo da estratégia, dada a carência
de estudos sobre gestão turística e, especificamente, sobre a atuação de
stakeholders (Vieira,
Costa, & Cintra, 2012).
Paralelamente, a pesquisa é importante para amparar a atuação de
órgãos públicos na condução de políticas públicas de turismo. Relembre-se que a
definição de uma política não é o mesmo que sua execução. A política pública
compreende, além da sua decisão e proposição, sua implementação, execução e
avaliação (Souza,
2006). No Brasil, não têm sido incomuns os exemplos de insucesso na
condução de políticas públicas – definidas formalmente, mas não postas em
prática de modo satisfatório. O setor turístico, envolvendo stakeholders os
mais diversos, é palco recorrente de empreitadas improdutivas, que se perdem no
emaranhado babélico de interesses igualmente diversos. O modelo utilizado para
analisar a Setu pode, assim, subsidiar não apenas a definição (no que tange ao
órgão em análise) como também a condução de políticas públicas,
considerando-se, como requerido na atualidade, perspectivas múltiplas.
No caso em questão, captaram-se padrões que, juntamente com a
literatura prévia, possibilitaram a construção de um modelo que apoia a análise
de stakeholders. Pretende-se que o modelo subsidie, ainda que de forma
adaptada, a análise de stakeholders de organizações públicas atuantes no setor
turístico que, tal qual a Setu, operam em contextos marcados por altos graus de
incerteza. A aplicação do modelo ao caso de que deriva, alternativamente ao
detalhamento do exame do caso, permite que se aprofundem discussões sobre o
próprio modelo também.
ANÁLISE DE STAKEHOLDERS
Sob o ponto de vista da organização, são stakeholders usuais
proprietários, órgãos defensores dos consumidores, consumidores, competidores,
mídia, empregados, grupos de interesses especiais, ambientalistas,
fornecedores, governantes e organizações comunitárias locais (Freeman,
1984). Considerados os stakeholders, o processo de formulação de
estratégias observa, para Freeman
(1984), os seguintes pontos: análise de comportamento, explanação sobre
comportamento, análise de coalização, estratégias genéricas (avaliação das
forças estratégicas), geração de programas específicos para os stakeholders e
programa de integração dos stakeholders. Os tipos de adequação que caracterizam
o comportamento dos stakeholders representam-se, segundo Mitroff
(1983), por categorias: propostas e motivações; recursos impostos, que
podem ser material, simbólico, físico, status, informacional ou habilidade;
conhecimentos específicos e opiniões; comprometimentos de ordem legal e de
outros tipos; relacionamentos com outros stakeholders do sistema em virtude de
poder, autoridade, responsabilidade e controle.
Para a identificação de stakeholders, Mitchell,
Agle e Wood (1997) propõem um modelo sustentado em três dimensões: o poder
do stakeholder de influenciar a empresa, sua legitimidade no relacionamento com
a empresa e a urgência da reivindicação direcionada à empresa. O poder tende a
derivar de três dimensões contextuais: poder normativo, poder coercitivo e
poder utilitário. A legitimidade decorre da percepção de que as ações de uma
entidade são desejáveis, apropriadas dentro de um sistema social. A urgência
resulta de sensibilidade e criticidade em relação ao tempo. Associando os três
atributos, Mitchell
et al. (1997) enquadram os stakeholders no denominado salience model. Eles
são agrupados em três classes: latentes, em espera e definitivos.
Para Reed
et al.. (2009), a análise de stakeholders define aspectos de um fenômeno social
e natural, identificando-se indivíduos, grupos e organizações que são afetados
pela organização ou podem afetá-la e priorizando-se algumas partes em
detrimento de outras no processo decisório. Os autores salientam a importância
de duas das três abordagens propostas por Donaldson
e Preston (1995), a normativa e a instrumental. A partir dos pressupostos
indicados, propõem uma espécie de tipologia de análise de stakeholdersque
consiste em três etapasconsistida em três etapas: identificação dos
stakeholders, diferenciação entre os stakeholders e categorização, e
investigação das relações entre os stakeholders.
Aplicações empíricas da análise de stakeholders proliferaram nas
últimas décadas. Por um exercício preliminar de revisão da literatura,
levantaram-se mais de cinquenta pesquisas. Seis enfoques analíticos parecem
predominar:
O primeiro é o processo de identificação de stakeholders em diferentes
contextos, bem como possíveis conflitos gerados. São exemplos: Pomeroy
e Douvere (2008), Billgren
e Holmen (2008) e Jepsen
e Eskerod (2009). O segundo é o levantamento de interesses e expectativas
dos stakeholders, a fim de se estabelecer o balanceamento entre atividades
organizacionais e interesses sociais. São exemplos: Friedman
e Mason (2004), Pomeroy
e Douvere (2008) e Jepsen
e Eskerod (2009). O terceiro é a compreensão da influência entre
stakeholders. São exemplos: Yau,
Chow e Sin (2007),
Prell, Hubacek e Reed (2009) e Ferrary
(2009).
O quarto enfoque é o processo decisório, abrangendo, entre
outros elementos, a qualidade das decisões, a incorporação da perspectiva dos
stakeholders, o envolvimento, a transparência e a diversidade de valores. São
exemplos: Chase,
Siemer e Decker (2002), Beierle
(2002), Friedman
e Mason (2004) e Schwarzkopf
(2006). Questões referentes à legitimidade e ao poder dos stakeholders,
desigualdade entre stakeholders e importância relativa do poder de tomada de decisão
constituem o quinto enfoque. São exemplos: Billgren
e Holmen (2008) e Hsieh
(2009). O sexto enfoque constitui-se por questões referentes ao nível de
relacionamento entre stakeholders e ambiente, à extensão de tais relações e sua
evolução ao longo do tempo, à complexidade do sistema de relacionamento e às
relações de dependência de recursos. São exemplos: Friedman
e Miles (2002), Ferrary
(2009) e Chung,
Chen e Reid (2009).
De modo disperso, outros enfoques que aparecem são: participação
e envolvimento dos stakeholders nos processos organizacionais, percepção dos
stakeholders, fatores críticos de sucesso associados à gerência de
stakeholders, subordinação da função-objetivo dos stakeholders à dos
shareholders, características e definição de stakeholder (e.g.,
Varvasovszky & Brugha, 2000; De
Lopez, 2001; Vandekerckhouve
& Dentchev, 2005; Wong,
2005; Lamberg,
Pajunen & Parvinev, 2008; Web
& Raffaeli, 2008;
Co & Barro, 2009; Yang,
Shen, & Ho, 2009).
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa utiliza-se de métodos qualitativos, com fins
descritivos. Compõe-se de duas etapas: a primeira, exploratória; a segunda, de
organização e aplicação do modelo. Na primeira, visou-se identificar e delinear
a atuação dos stakeholders envolvidos no caso; na segunda, a partir do modelo
construído, descrever como se dá essa atuação.
Minayo
(1996) destaca que, por meio de estudos qualitativos, é possível uma melhor
compreensão da complexidade dos fenômenos sociais, bem como dos seus
significados. Esta pesquisa caracteriza-se como qualitativa, pois busca captar
o fenômeno a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, visando uma
melhor compreensão da complexidade dos fenômenos sociais e seus significados. Triviños
(1995) define um estudo descritivo como aquele em que o pesquisador
pretende conhecer uma comunidade, seus traços característicos, seus valores,
etc. Tais características fazem-se igualmente presentes nesta pesquisa,
considerando que se visa analisar como ocorre a atuação dos stakeholders no
desenvolvimento das atividades estratégicas da Setu.
A pesquisa possui, ainda, um caráter exploratório, em função de
se desejar um melhor conhecimento e delineamento dos atores atuantes na
atividade do turismo à luz do método de análise de stakeholders. Conforme
indicado por Triviños
(1995), um estudo exploratório permite ao investigador aumentar sua
experiência sobre um determinado problema, de maneira que, ao conduzir um
estudo desse tipo, o pesquisador aprofunde seu estudo sobre um determinado
objeto ou situação, extrapolando as informações até então disponíveis.
O estudo de caso foi desenvolvido com a Setu. O estudo de caso
caracteriza-se como uma estratégia de pesquisa adequada quando: (1) as questões
de interesse do estudo referem-se ao como e ao porquê; (2) o pesquisador tem
pouco controle sobre os acontecimentos; (3) o foco dirige-se a um fenômeno
contemporâneo em um contexto natural (YIN, 2001). Segundo
Merriam (1988), o estudo de caso é apropriado a pesquisas em que o
interesse do pesquisador privilegia a compreensão dos processos sociais que
ocorrem em determinado contexto ao invés da estreita relação entre variáveis.
São todos fatores presentes neste estudo.
Yin
(2001) alerta que a escolha pelo estudo de caso deve ser muito cuidadosa,
uma vez que o caso deve ter características próprias que mereçam ser estudadas,
como o órgão máximo do turismo de uma administração pública estadual. Sua
escolha foi feita de forma intencional, levando-se em conta a facilidade de
acesso e a importância desse organismo para o turismo e a economia regional. É
importante salientar, em relação ao setor turístico, que este é muito
importante para economia do estado e gerador significativo de emprego e renda.
A análise do caso poderá subsidiar a análise de outros casos, igualmente
relevantes para as regiões em que estão inseridos.
Visando-se estruturar a investigação (Miles
& Huberman, 1994), perseguiu-se as etapas preconizadas por
Yin (2001), quais sejam: precisar a pergunta de pesquisa, levantar a
literatura, organizar a fundamentação teórica e preparar um plano detalhado de
pesquisa. Coletaram-se dados primários e secundários. Conforme recomendado (Gerring,
2007), buscou-se meios e fontes diversas. A coleta transcorreu por técnicas
tradicionais, especialmente entrevistas e notas de campo (Godoy, 1995). Um
roteiro semiestruturado, integrado por questões abertas (Gaskell,
2002), apoiou a condução das entrevistas. Informações relevantes obtidas
por meio de análises documentais foram registradas em notas de campo.
Com vistas a obter robustez na fundamentação das ideias,
praticou-se ao longo do período de coleta e análise, o movimento de
triangulação, conforme recomendado em estudos de caso (Eisenhardt,
1989). Por esse movimento, buscou-se confirmar as evidências utilizando-se
de fontes e dados diversos. A triangulação conferiu à interpretação dos dados
tom dialético, especialmente quando da constatação de divergências entre os
dados coletados por meio de entrevistas e os coletados por pesquisa documental.
Analisou-se documentos que registram a história, que resgatam
cenários e contextos e que retratam os acontecimentos relevantes, desde a
criação do órgão seminal até a primeira década do século XXI , principalmente
em termos de políticas para o setor turístico. Entre os textos analisados,
destacam-se os contidos nos seguintes documentos: livros e outros textos a
respeito da história do turismo no Paraná; informações sobre o histórico do
Paraná divulgadas no site oficial do Estado; recortes de jornais; constituições
federal e estadual; leis e decretos relacionados ao turismo no Brasil e no
Paraná; planos plurianuais do turismo desenvolvidos pelos governos federal e
estadual; relatórios técnicos e prestação de contas; atas e memórias de
reuniões realizadas na Secretaria de Estado do Turismo, Conselho Consultivo,
Câmaras Temáticas, entre outras.
A coleta de dados foi facilitada pelas visitas in loco
realizadas e pela possibilidade de acesso ao sistema da Setu. Primeiramente, organizou-se
todas as atas de reunião, tanto do Conselho quanto das Câmaras Temáticas, em
ordem cronológica. Posteriormente, procedeu-se à classificação dos temas
tratados em cada uma das reuniões, para facilitar a busca no processo de
análise. Também em ordem cronológica foram organizadas as leis estaduais
relacionadas ao turismo e suas estruturas de apoio. Notas de campo foram
bastante utilizadas para registro de dados.
Para a realização das entrevistas, identificou-se, primeiro, o
possível informante-chave, que participou da definição da agenda e da discussão
dos critérios de escolha dos demais entrevistados. O informante era funcionário
de carreira e já atuava no setor turístico desde antes da criação do formato
atual da secretaria. A técnica de snowball foi utilizada na definição dos
entrevistados seguintes. As entrevistas foram conduzidas entre 2009 e 2010.
Foram entrevistadas e consultadas seis pessoas ligadas à Secretaria de Turismo:
Secretário de Estado do Turismo, Diretor Geral da Setu, Coordenadora de
Planejamento, Técnica da Coordenadoria de Assuntos Institucionais e Presidente
e Diretor da Paraná Turismo, autarquia vinculada à Setu. Realizou-se , ainda,
entrevistas com pessoas ligadas aos seguintes stakeholders da Setu: Fecomércio,
ABIH, Sebrae, ABAV/PR, Embratur e representante dos Gestores das Instâncias
Regionais do Turismo.
A análise de dados pautou-se pela análise da enunciação (Minayo,
1996). Buscou-se mitigar eventuais vieses de interpretação, na medida em
que levou-se em conta percepções diversas. Os dados foram analisados,
primeiramente, em função de cada pergunta do roteiro e, em sequência, de forma
agrupada, em função de conjuntos de perguntas relacionadas. A partir do método
proposto por Minayo
(1996, p. 206-208), a seguir apresenta-se uma sinopse dos trabalhos de
análise realizados: 1. transcrição das entrevistas; 2. observância de que, para
os propósitos desta pesquisa, a qualidade do material colhido é mais relevante
do que a quantidade e de que cada fala é uma unidade básica; 3. realização de
uma primeira leitura atenta e em profundidade de todas as falas transcritas,
procurando contextualizar o que foi relatado pelos entrevistados; 4. realização
de uma nova leitura do material; 5. separação das falas similares, juntando-as
em blocos distintos, reservando espaços para anotações; 6. busca do significado
explícito de cada uma das falas transcritas; 7. encerramento da análise quando
os dados começaram a se repetir.
Cumpre salientar, por fim, que o modelo analítico foi
desenvolvido ciclicamente – ou seja, o modelo não foi apenas aplicado ao caso
em tela, mas também desenvolvido a partir do caso – com subsídio, portanto,
tanto da literatura quanto dos dados coletados no campo. Assim, o levantamento
bibliográfico viabilizou uma ideia prévia do modelo, que foi aprimorado de
acordo com o material levantado diretamente do caso.
DESENVOLVIMENTO DO MODELO
O modelo representa uma perspectiva processual da análise de
stakeholderse contempla tanto a perspectiva deles quanto da organização.
Integra elementos básicos da Teoria dos Stakeholders e outros relacionados ao
institucionalismo, à legitimidade e ao poder. Destacam-se os seguintes aportes
teóricos: Meyer
e Rowan (1977), Pfeffer
e Salancik (1978), DiMaggio
e Powell (1983), Mintzberg
(1983), Freeman
(1984), Scott
(1987), Tolbert
e Zucker (1996), Mitchell
et al. (1997), De
Lopez (2001), Beierle
(2002), Chase,
Siemer e Decker (2002), Friedman
e Mason (2004), Schwarzkopf
(2006), Lamberg
et al. (2008), Pomeroy
e Douvere (2008), Reed
(2008), Reed
et al. (2009). Toma-se como base o percurso sugerido por Chase,
Siemer e Decker (2002), que prevê quatro etapas: análise da situação atual,
esclarecimento do objetivo da instituição com a participação dos stakeholders,
seleção do tipo de participação e seleção de um projeto em um contexto
específico.
Sendo o modelo destinado a organizações públicas, a análise da
situação atual foi expandida para um exame do contexto institucional histórico.
O modelo contempla, ainda, questões ligadas ao balanceamento de interesses e à
compreensão da forma como os participantes enxergam as decisões (Schwarzkopf,
2006) e ao monitoramento de poder, legitimidade e urgência (Mitchell,
Agle, & Wood, 1997; Friedman
& Mason, 2004).
Figura 1: Modelo Conceitual
Fonte:
elaboração própria.
Identificação dos
stakeholders. Verifica-se a existência de base legal que suporte os
stakeholders. Identifica-se e descreve-se um rol de possíveis stakeholders. Na
sequência, identifica-se os stakeholders que afetam a realização dos objetivos
estratégicos da organização e avalia-se sua importância. Recomendações de Freeman
(1984) e Reed
et al. (2009), que sugerem a obtenção de respostas a questões do tipo “quem
são?” e “como influenciam ou sofrem influência da organização?”, são abrangidas
nesta fase.
Levantamento de
características. Levanta-se as motivações e os interesses dos stakeholders no
relacionamento com a organização, assim como os recursos de que dispõem e as
influências sofridas. Procura-se responder a questões presentes em Freeman
(1984), Bryson
(1995), Joyce
(1999) e
Reed et al. (2009): “quais são seus interesses?”, “o que o motiva a
participar da relação?”, “o que o motiva a envolver-se com aquele órgão?”, “de
que a organização precisa?”, “de quem a organização precisa?”, “qual a
importância daquilo e daqueles que a organização precisa?”.
Recursos
disponíveis. Verifica-se os recursos de que os stakeholders dispõem e o
interesse da organização neles. Identifica-se, ainda, possíveis relações de
dependência, visando auxiliar na leitura das motivações dos stakeholders,
conforme Lamberg
et al. (2008) e Mintzberg
(1983). Embasamento em Pfeffer
e Salancik (1978), no que diz respeito ao poder e controle de recursos via
normas e habilidades técnicas.
Participação dos
stakeholders. Com base nas perspectivas legal e institucional, verifica-se a
efetiva participação dos stakeholders no contexto da organização, cumprindo
“obrigações legais”, quando existentes. Parte-se do princípio de que uma
participação intensa dos stakeholders contribui para o status de legitimidade
do processo decisório (Beierle,
2002; Reed,
2008; Pomeroy
& Douvere, 2008).
Perspectivas da
motivação. Analisa-se a perspectiva dos stakeholders. Identifica-se suas
motivações, seus interesses, os recursos de que dispõem e as relações de poder.
Deve-se, ao finalizar essas dessas identificações, ser capaz de elaborar uma
análise comparada entre a perspectiva da organização e a do stakeholder,
apontando-se eventuais diferenças (gaps) de visão. As questões a serem
respondidas são as mesmas das fases 3 e 4, agora dirigidas aos stakeholders.
Plano de ação. Visa-se a
elaboração de um plano de ação para atendimento dos gaps identificados. Nos
pontos em que a visão da organização coincide com a do stakeholder, deve-se
estruturar ações que reforçam tal convergência. Nos pontos divergentes,
realiza-se ações que minimizem as diferenças. Compreender as ações dos
stakeholders e planejar e implementar estratégias para minimizar gaps de
expectativas pode ser fundamental para a gestão estratégica (De
Lopez, 2001). Igualmente, pode contribuir para a construção de agendas de
políticas públicas voltadas para o turismo, demanda próxima do que se apresenta
em Nascimento,
Simonian e Farias Filho (2016).
Alguns elementos, como o histórico e a base legal, devem ser continuamente
atualizados, uma vez que mudanças no ambiente político-institucional tendem a
afetar diretamente tanto a composição de stakeholders quanto as ações a serem praticadas.
Na prática gerencial, a revisão desses elementos é imprescindível para que a
organização atinja , de modo eficiente e eficaz, seus objetivos estratégicos.
APLICANDO O MODELO
Contexto
institucional
O setor turístico paranaense ganhou espaço na política pública
estadual na década de 1940, quando iniciou-se o processo de formalização
institucional. Esse processo pode ser descrito em cinco fases: na fase 1, sob
atuação do Departamento de Turismo de Divulgação do Estado (1943-1968),
criou-se o primeiro órgão colegiado do turismo estadual, iniciando a exploração
comercial de ativos turísticos; na fase 2, sob atuação da Paranatur
(1969-1989), criou-se o Conselho Paranaense de Turismo, já com controle
estatal, ficando a cargo da Paranatur a exploração turística, a pesquisa e
exploração de minérios e a fiscalização de algumas atividades setoriais; na
fase 3, sob atuação da Fundação de Esporte e Turismo (Festur) (1989-1995),
houve basicamente uma troca de entidades, sem alteração nas atribuições da
Paranatur; na fase 4, criou-se a autarquia Paraná Turismo (a partir de 1995) e
parte das atividades de exploração comercial e fiscalização deixaram de ser
atribuição da Festur; na fase 5, criou-se a Setu (de a partir de 2002),
entidade pela qual o Estado passou a definir políticas públicas para o setor.
As fases 4 e 5 transcorrem atualmente concomitantemente.
Estabelecendo-se um paralelo com o contexto nacional, é possível
notar a influência do contexto maior sobre os desdobramentos políticos do
estado. Pimentel
e Pimentel (2011), ao analisarem as fases da política brasileira voltada ao
turismo, identificam cinco principais: a primeira, o Getulismo (1930-1955); a
segunda, o período compreendido de Juscelino ao recuo do milagre econômico
(1956-1979); a terceira, a redemocratização (década de 1980); a quarta, a
liberalização (década de 1990); e a quinta, a recuperação do desenvolvimento
(década de 2000).
A Setu foi criada tendo por objetivo definir diretrizes, propor
e implementar as políticas de governo voltadas para o turismo, em todas as suas
modalidades de promoção e, ainda, normatizar, fiscalizar e incentivar o
turismo, como fator de desenvolvimento socioeconômico (www.setu.pr.gov.br,
recuperado em 14, setembro, 2009). Beni
(2008:102) destaca que “o turismo é uma atividade que requer intervenção
proeminente do Estado pelo que representa em suas características
fundamentais”. Talvez seja por isso que, “historicamente, o êxito do turismo em
uma destinação depende da ação do Estado” (Ruschmann,
2010:150).
Verifica-se que, a partir de 2003, a atuação da Setu tem sido
submetida a um maior controle social, dada a ampliação da participação da
comunidade no planejamento, na execução e no acompanhamento de suas atividades.
Credita-se esse aumento, principalmente, ao fato de ações democráticas
proporcionarem maior autonomia política em níveis locais e regionais
(Guinmarães, 2002). Seu planejamento estratégico é realizado por meio das
coordenadorias de Relações Institucionais e de Planejamento. A
operacionalização das ações estratégicas é definida pelo Plano de
Desenvolvimento. Na instância programática, são as próprias coordenadorias que
operacionalizam as atividades.
A participação dos stakeholders na Setu encontra-se ainda em
processo de sedimentação, pelo qual se busca migrar da teorização à efetiva
apresentação de resultados que possam ser relacionados à estrutura concebida. A
inobservância do pilar cognitivo, importante componente no processo de
institucionalização, poderá invalidar sua legitimidade. O arranjo institucional
está , portanto, em uma fase delicada, cujo desfecho poderá confirmar a
efetividade do atual modelo de relação entre a Setu e seus stakeholders ou
apontar para lacunas que incitem o desenvolvimento de novos padrões de relações
institucionais.
Identificação
dos stakeholders
Na fase 1, 8 das 11 instituições integrantes do Conselho
Estadual do Turismo eram entidades da sociedade civil. Na fase 2, quando foi
criado o Conselho Paranaense do Turismo, verificou-se um ligeiro decréscimo da
participação de entidades da sociedade civil, que passaram a ser 7 das 11.
Nesse período, o Estado orienta-se claramente para a exploração comercial dos
ativos turísticos estaduais. Nas fases seguintes, mantém-se a mesma diretriz de
controle governamental. Durante esse período, a Associação Brasileira de Agências
de Viagens (ABAV), a Associação Brasileira da Indústria Hoteleira (ABIH) e a
Associação Brasileira de Empresas de Eventos foram oficialmente inseridas no
processo político estadual. Destaca-se, na fase 5, a criação, conforme
orientação do MTur, do Conselho Consultivo de Turismo do Paraná, em formato de
órgão colegiado.
Considerando-se que, no regime político brasileiro, a atividade
pública é exercida via mecanismos normativos formais, percebe-se que a
participação de entidades privadas no poder público foi, no setor turístico,
relativamente baixa. Apenas em dois momentos – um ainda na década de 1950 e
outro após 2003 – constatam-se expedientes protocolares voltados a garantir a
representatividade da sociedade civil no poder público. Tal situação também foi
elencada na gestão compartilhada entre o poder público e a sociedade civil no
estado de Minas Gerais (Emmendoerfer,
Silva, & Lima, 2011).
Dos 44 membros do Conselho Consultivo, os entrevistados apontam
apenas 8 como stakeholders fundamentais da Setu : o MTur, o Sebrae Paraná, o
Governo do Estado, a Fecomércio, a ABAV, a ABIH, a Embratur, o conjunto de
Gestores das Instâncias de Governança Regionais e dos Órgãos Municipais de
Turismo.
Levantamento
de Características e Recursos
Os stakeholders mais relevantes são descritos, na sequência, em
função dos recursos possuídos, dos interesses na Setu e da expectativa da Setu
no relacionamento com o stakeholder.
Quadro 1: Descritivo
do relacionamento dos stakeholders com a Setu
|
Órgão |
Recursos possuídos |
Interesse na Setu |
Expectativa da Setu |
|
MTur |
Recursos financeiros,
técnicos, de articulação política, poder de definição de políticas, visão
descentralizada |
Implementação, no
âmbito estadual, de políticas do Plano Nacional do Turismo e das ações
estratégicas correspondentes |
Desenvolver o Paraná
como destino turístico e conseguir apoio financeiro para implementar as
políticas setoriais |
|
Sebrae/PR |
Recursos financeiros,
humanos, técnicos, de networking e de articulação |
Desenvolvimento de
propostas regionais, implementação do projeto Sebrae de Turismo, obtenção de
legitimidade, poder de definição de políticas públicas e atendimento à Política
Estadual de Turismo |
Desenvolver o Plano
Estadual de Turismo, estabelecer networking com o empresariado, formatar o produto
Paraná, conseguir a participação da iniciativa privada no Turismo e obter
aporte de recursos financeiros. |
|
Governo do Estado |
Recursos financeiros,
humanos e de articulação política |
Uso do seu conhecimento
técnico, para a realização de ações em parceria que atendam ao plano de
governo, promovam crescimento econômico e social, logrem importância institucional
(status) para o governo e gerem interação setorial via Secretaria de Estado |
Desenvolvimento do
Plano Estadual, reconhecimento do turismo como atividade econômica, conquista
de importância institucional e apoio técnico e político |
|
Fecomércio |
Recursos humanos,
financeiros, networking e poder |
Desenvolvimento das
ações do SENAC e do SESC, obtenção de legitimidade e apoio político e atendimento
à Política Estadual de Turismo |
Desenvolver o Plano
Estadual (qualificação) e obter recursos financeiros e legitimidade junto ao
empresariado |
|
ABAV |
Recursos técnicos |
Desenvolvimento de
novos produtos para comercialização e para realização de ações com seus representados
|
Desenvolver o Plano
Estadual por meio de promoção e apoio à comercialização e aproximar-se dos
seus representados e apoiá-los |
|
ABIH |
Recursos técnicos e
de articulação política |
Realização de ações
com seus representados e implementação de ações estratégicas |
Aproximar-se dos seus
representados e apoiá-los |
|
Embratur |
Recursos financeiros,
técnicos e humanos |
Desenvolvimento do
destino Brasil (internacional) e obtenção de apoio para a implementação do Plano
Nacional de Turismo (promoção internacional) |
Desenvolver o destino
Paraná e seus produtos no mercado internacional e obter apoio financeiro e
técnico para o desenvolvimento de ações no mercado internacional |
|
Instâncias de Governança
Regional e Órgãos Municipais de Turismo |
Contato direto com
os atores envolvidos nas regiões turísticas |
Consolidação das instâncias
como entidades representativas do turismo regional |
Ter, em cada região,
uma entidade representativa para apoiar a estruturação e a consolidação dos
produtos turísticos e fomentar a política pública de regionalização do
turismo, visando transformar as regiões em destinos turísticos |
Fonte: elaboração própria.
Tomando-se por base as proposições de Mitchell,
Agle e Wood (1997), observa-se que MTur, Governo do Paraná, Sebrae e
Fecomércio possuem os três atributos: poder, legitimidade e urgência. Quando
isso ocorre, os gestores devem dar prioridade às suas reivindicações. Pode
ocorrer que um stakeholder dominante adquira o atributo de legitimidade e se
torne um stakeholder definitivo, fenômeno que pode vir a ocorrer com a
Embratur, por exemplo. A ABAV e a ABIH são stakeholders que possuem
legitimidade e urgência – denominados, portanto, stakeholders dependentes,
pois, devido à falta de poder, eles dependem de outros para que suas vontades
sejam atendidas.
Participação
dos stakeholders
Desde sua criação, a Setu foi gerida, pelo menos em princípio,
de forma participativa. Os membros do Conselho Consultivo são regularmente
convocados para participar de reuniões ordinárias e extraordinárias (quando
necessário), nas quais se definem as atividades estratégicas da Setu. Como, no
entanto, a mera presença nas reuniões colegiadas não implica necessariamente
participação nas decisões, analisou-se todas as atas do Conselho Consultivo,
referentes às reuniões ocorridas entre 2002 e 2009, com o objetivo de verificar
a efetividade da participação dos membros presentes.
As primeiras atas demonstram engajamento dos membros,
especialmente da Setu e da Fecomércio, na definição dos conselheiros e na
elaboração do regimento da instituição. Nas reuniões seguintes, verificou-se
que o Conselho passou a ter um caráter mais informativo e deliberativo, talvez
porque questões de ordem técnica passaram a ser discutidas nas câmaras
temáticas. Boa parte das atas registram falas do presidente do Conselho e, de
acordo com o tema abordado, do coordenador da Câmara Temática, para relato de
assuntos relacionados à correspondente esfera de atuação. As recorrentes
solicitações dirigidas à Coordenadoria de Planejamento Turístico para explanar
aos presentes demonstram o intuito de se envolver os participantes na
formulação do planejamento das atividades da Setu.
As reuniões das Câmaras Temáticas não foram registradas em atas,
motivo pelo qual foi necessário recorrer aos coordenadores técnicos das câmaras
para resgatar os fatos. As reuniões ocorrem bimestralmente, a mesma frequência
das reuniões do Conselho. Cada câmara possui uma Coordenação Geral e uma
Coordenação Técnica, esta exercida por um membro vinculado à Setu. A
participação dos membros nas câmaras varia de acordo com as características das
demandas postas em exame. Quando são tratados na Câmara de Segmentação
Turística assuntos relacionados ao turismo de aventura, a Associação Brasileira
das Empresas de Ecoturismo e Turismo de Aventura tende a se envolver mais, uma
vez que os assuntos estão relacionados a seu objetivo social.
Desde 2009 ocorre, ainda, uma reunião que precede a reunião do
Conselho, da qual participa o chamado “Grupo dos Dez”, composto pelos
coordenadores, geral e técnico, das cinco câmaras temáticas. É nessas reuniões
que se fecham as pautas das reuniões do Conselho. A reunião inicia-se com o
relato de cada coordenador sobre os assuntos tratados em sua câmara e,
posteriormente, definem-se os itens que integrarão a pauta da reunião do
Conselho. Foram verificadas dificuldades com a Câmara Temática de Segmentação,
que estava sem coordenação geral, e com a Câmara de Infraestrutura, que
apresentava dificuldades de agenda da coordenadoria geral.
A necessidade de estender a ciência de alguns assuntos a todos
os membros do Conselho motivou a criação do Informativo das Câmaras, que
veicula um resumo dos principais assuntos abordados nas reuniões das câmaras.
Recebidas as informações, a secretaria executiva do Conselho organiza-as e
encaminha o informativo aos conselheiros.
Em média, a participação das entidades nas reuniões tem
aumentado. No ano de criação da Setu, a presença média por reunião era de 17,67
participantes; em 2009, foi de 27 participantes. Esse crescimento não indica
necessariamente um maior envolvimento nas operações do organismo. Em 2009,
ainda se verificava um empenho relativamente tímido em atividades ligadas ao
processo de definição e desenvolvimento das atividades turísticas do Estado.
Apenas 19 entidades estiveram presentes em pelo menos 60% das reuniões. No
primeiro ano da Setu, a média de presença dessas instituições foi de 68,76%; em
2009, foi de 76,52%, a maior média até então.
Perspectivas
da motivação dos stakeholders/plano de ação
O Quadro
2 compara as expectativas da Setu e de alguns stakeholders, visando expor
os aspectos a serem enfocados no desenvolvimento de novas ações. Enquanto as
perspectivas baseiam-se nos dados coletados, as ações são sugestivas, apontadas
apenas para demonstração .
Quadro 2: Perspectivas
para elaboração do plano de ação
|
Entidade |
Perspectiva da SETU |
Perspectiva dos
Stakeholders |
Gaps/Plano de ação |
|
Sebrae/PR |
Parceria para desenvolvimento
do Plano Estadual de Turismo, networking com empresariado, formatação do
Produto Paraná, participação da iniciativa privada e angariação de recursos
financeiros |
Parceria para atendimento
de MPEs do setor e busca de legitimidade |
Convergência de expectativas
e focar atividades que priorizem MPEs do setor turístico |
|
Fecomercio |
Parceria para desenvolvimento
do Plano Estadual, angariação de recursos financeiros e conquista de
legitimidade junto ao empresariado |
Parceria para o desenvolvimento
de ações conjuntas com o objetivo de atender ao comércio, implementação de
políticas públicas setoriais e relacionamento técnico para desenvolvimento
dos projetos |
Convergência de expectativas
e implementar ações que auxiliem empresas comerciais do Paraná |
|
ABAV |
Parceria para desenvolvimento
do Plano Estadual (promoção e apoio à comercialização), aproximação e apoio
dos representados |
Parceria entre os
setores público e privado para alavancar os destinos turísticos |
Convergência de expectativas
|
|
ABIH |
Aproximação e apoio
dos representados |
Parceria para divulgar
e reivindicar melhorias para o setor hoteleiro, atuando como ponte de
comunicação entre órgãos públicos e privados |
Convergência de expectativas
e desenvolver ações para o setor hoteleiro |
|
Embratur |
Parceria para desenvolvimento
do destino Paraná e de seus produtos no mercado internacional, apoio
financeiro e técnico para desenvolvimento de ações no mercado internacional |
Parceria para promoção
turística internacional e implementação do Plano Aquarela 2020 (Marketing
Turístico Internacional do Brasil) |
Convergência de expectativas
e reforçar atividades do Plano Aquarela 2020 |
|
Instâncias de Governança
Regional |
Ter, em cada região,
uma entidade representativa para apoiar a estruturação e a consolidação de
produtos turísticos e fomentar a política pública de regionalização do
turismo, visando transformar as regiões em destinos turísticos |
Fortalecimento da
política hierárquica (a atual configuração do processo decisório) |
Convergência de expectativas
e reforçar questões relacionadas à implementação das políticas públicas |
Fonte: elaboração própria.
Saliente-se que as atividades a serem desenvolvidas pelos
membros da Setu devem, antes de sua implementação , ser detalhadas,
considerando-se suas possibilidades de recursos humanos, financeiros e de
articulação. Sendo a Setu um órgão coordenador de esforços, a análise de
stakeholders é uma importante ferramenta para mobilização das entidades de
forma ordenada.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa realizada propõe um modelo de análise dos
stakeholders utilizado para o caso de um órgão público ligado à atividade
turística. A principal contribuição do modelo é conferir à análise de
stakeholders uma visão processual, que se inicia na organização, passa pelos
stakeholders e retorna à organização, ao culminar em um plano de ação.
Destacam-se, nesta seção, primeiramente, alguns pontos referentes à Setu,
levantados a partir da aplicação do modelo e, na sequência, as contribuições do
modelo e as limitações de pesquisa e sugestões de estudos futuros.
A estruturação do setor turístico paranaense ganhou espaço em
políticas públicas estatais a partir da década de 1940, quando se iniciou o
processo de formalização institucional. A Setu protagoniza a quinta fase,
vigente no momento da coleta de dados. No período compreendido entre 1943 e
1995, os stakeholders do órgão gestor do turismo eram internos ao poder
público, instituições criadas pelo próprio Estado, cuja finalidade era a
atuação de mercado. A partir de 1995, o cenário mudou, e setores da sociedade
passaram a se envolver em órgãos colegiados. Constituído em 2003, o MTur
convocou os órgãos públicos estaduais responsáveis para se organizarem conforme
as diretrizes então instituídas . Os novos arranjos estaduais consolidaram,
pela via normativa, a participação da sociedade na gestão turística. A análise
de stakeholders passou a ser, assim, fundamental para a gestão do órgão.
Os stakeholders da Setu possuem motivações e interesses
variados. Essa multiplicidade torna a gestão da Setu complexa. Ao mesmo tempo,
sob a perspectiva setorial, tende a impulsionar os órgãos a operar em prol de
um sistema. Quanto à participação das entidades na definição de políticas e estratégias
para o setor, vale frisar que são poucas as entidades que se fazem presentes
com maior frequência nas reuniões do Conselho. As participações nas reuniões
tem aumentado gradativamente, mas, para que as políticas sejam fruto de um
processo efetivamente participativo, é necessário um maior envolvimento das
entidades no Conselho.
Como colocado, a principal contribuição do modelo utilizado é
sua estrutura processual, que permite uma análise igualmente processual. Em
relação aos modelos vigentes, adicionou-se elementos referentes ao contexto
institucional, que, como demonstrado, são fundamentais para uma análise
ambientada de stakeholders. Complementarmente, o modelo abrange questões
relativas aos mecanismos legais de legitimação da participação dos stakeholders,
o que pode ser especialmente útil para análises dirigidas a órgãos públicos,
como a Setu, uma vez que a condução estratégica desses órgãos deve estar
alinhada com regras formais de atuação. Ainda, o modelo conjuga duas
perspectivas, a da organização em foco e a dos stakeholders. Associadas, essas
perspectivas fornecem um retrato mais cabal do fenômeno, permitindo a
proposição de planos de ação elaborados a partir dos gaps resultantes de
possíveis diferenças entre as expectativas da organização e as expectativas dos
stakeholders.
Entre as limitações da pesquisa, destacam-se os seguintes
pontos: a despeito de ter por propósito a análise de stakeholders no contexto
público, o modelo é construído a partir de elementos de outros modelos
utilizados para análises no contexto privado.Disso podem decorrer (o que se
perceberá com a reiteração de sua aplicação) eventuais insuficiências, sendo o
intuito principal da pesquisa a proposição de um modelo, a análise de
stakeholders em si carece de detalhamento, dependendo, portanto, de outras
pesquisas que a esmiúcem. Cabe salientar ainda que o modelo apoia-se em
análises de um caso único. O sistema federativo em função do qual o estado
brasileiro está organizado gera e representa realidades deveras distintas. Sob
pena de cair no simplismo, não se pode enxergar apenas um país sem considerar
também o conjunto de 26 estados que o constituem. Além disso, há que se levar
em conta que o pacto federativo nacional prevê níveis de governos cujas
competências e jurisdições são diferentes. A Setu, por exemplo, atua de acordo
com as atribuições que cabem a um órgão estadual , mas de um específico.
Difícil conceber, portanto, uma cobertura genérica e indiscriminada do modelo
apresentado. Qualquer aplicação sua há que admitir as especificidades
contextuais do caso concreto.
Como sugestões para pesquisas futuras, propõe-se: a replicação
do modelo a outros órgão públicos estaduais de turismo, objetivando
retroalimentar o modelo com eventuais ajustes; a representação do modelo em
variáveis operacionalizáveis, de modo a possibilitar a realização de pesquisas
quantitativas que propiciem generalizações e a realização de estudos cruzados,
envolvendo outras regiões e países, a fim de se verificar o impacto de
eventuais efeitos culturais ou geográficos na análise de stakeholders.
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