Artigos
Retos de futuro en
la gestión de los recursos humanos públicos en España
Future challenges in
the management of public human resources in Spain
Desafios futuros na
gestão de recursos humanos públicos na Espanha
Carmen Pineda Nebot camenpinedanebot@hotmail.com
Universidad Autónoma
de Madrid, España
Retos de futuro en la gestión de los recursos humanos públicos
en España
Administração
Pública e Gestão Social, vol.
11,
núm. 4, 2019
Universidade Federal de Viçosa
Recepción: 26 Enero 2019
Aprobación: 13 Agosto 2019
Publicación:
01
Octubre 2019
Resumen:
El objetivo de este trabajo es conocer
los retos de futuro a los que se enfrentan los países en la gestión de los
recursos humanos públicos, a partir de la experiencia española. Las políticas
públicas actuales cada vez más complejas, interconectadas, volátiles y
fragmentadas junto con las nuevas herramientas tecnológicas hacen cada vez más
necesario un nuevo perfil de empleados públicos, empleados que deben ser
innovadores, con orientación estratégica, flexibles, creativos y motivados.
Para ello es preciso, y así lo están planteando muchos expertos, modificar
tanto los sistemas de selección de nuevos talentos como de formación de los
existentes. Es importante, por tanto, que se utilice una gestión estratégica de
los recursos humanos, gestión que debe tener en cuenta las especiales
características de lo público.
Palabras
clave: gestión de personas, selección, formación.
Abstract: This study’s aim is to know the future challenges facing
countries in the management of public human resources, based on the Spanish
experience. The current public policies increasingly complex, interconnected,
volatile and fragmented together with the new technological tools makes a new
profile of public employees increasingly necessary, employees who must be
innovative, with strategic orientation, flexible, creative and motivated. For
this, it is necessary, and that is what many experts are asking, to modify both
the systems for the selection of new talents and the training of existing ones.
It is important, therefore, that a strategic management of human resources is
used, that must take into account the special characteristics of the public.
Keywords: people management, selection,
training.
Resumo: O objetivo deste trabalho é conhecer os desafios futuros que os
países enfrentam na gestão de recursos humanos públicos, com base na
experiência espanhola. As atuais políticas públicas cada vez mais complexas,
interligadas, voláteis e fragmentadas aliadas às novas ferramentas tecnológicas
tornam cada vez mais necessário um novo perfil de servidores públicos,
funcionários que devem ser inovadores, com orientação estratégica, flexíveis,
criativos e motivados. Para isso, é necessário modificar tanto os sistemas para
a seleção de novos talentos quanto para o treinamento dos existentes, e é isso
que muitos especialistas estão pedindo. É importante, portanto, que seja
utilizada uma gestão estratégica dos recursos humanos, gestão que deve levar em
conta as características especiais do público.
Palavras-chave: gestão de pessoas, seleção,
formação.
INTRODUCCIÓN
Las políticas públicas actuales son cada vez más complejas,
interconectadas, volátiles y fragmentadas, mientras que las herramientas
tecnológicas y las posibilidades del trabajo con múltiples actores evolucionan
a una velocidad sin precedentes (Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico - OCDE,
2017). En este nuevo contexto se necesita un nuevo perfil de empleados
públicos[i],
que deben ser innovadores, con orientación estratégica, flexibles, creativos y
motivados.
La eficiencia de los gobiernos, su capacidad para proveer
eficazmente servicios públicos y la agilidad necesaria para implementar las
políticas, depende mucho de las capacidades de sus empleados, contribuyendo de
una manera significativa a ello una buena gestión de los recursos humanos. La
gestión pública de recursos humanos tiene como fin proveer a la organización
administrativa de las capacidades necesarias, de las personas con los
conocimientos, las destrezas, las habilidades y las actitudes necesarias en el
lugar y momento demandados (Cuenca,
2018).
El problema no es solo que antes y durante las reciente crisis
económicas la estrategia en materia de recursos humanos en la administración
pública haya brillado por su ausencia; lo que resulta preocupante es que
después de la crisis no se vaya a iniciar un mínimo proceso de reflexión
crítica sobre qué tipo de Administración Pública y de funcionarios públicos se
van a necesitar en una sociedad que está experimentando una rápida
transformación y que va a requerir de sus administraciones la prestación de
unos servicios muy distintos de los actuales, lo que lógicamente supone la
necesidad de un capital humano también muy distinto (Nuez,
2018).
Si a los cambios tecnológicos y organizativos se une el relevo
generacional que se plantea, en la administración española, a causa del
envejecimiento de sus plantillas, el problema se agudiza. Nos encontramos unas
plantillas públicas notablemente envejecidas y que van a generar un fenómeno de
jubilaciones masivas y por tanto una notable descapitalización en términos de
conocimiento organizativo (Gorriti,
2016).
España se enfrentará en los próximos años a un relevo
generacional muy importante (Jiménez Asensio y Gorriti, 2016; Gorriti, 2015;
Jiménez Asensio, 2018; Ramió
y Salvador, 2018). Las muy numerosas cohortes de funcionarios que
ingresaron en la Administración Pública durante los años 80 y 90 del siglo
pasado — momento en el cual se pusieron en marcha las diferentes
Administraciones autonómicas con un modelo básicamente idéntico al estatal en
lo que a la política de recursos humanos se refiere — se irán jubilando[ii]
a lo largo de las dos próximas décadas[iii].
En los últimos 15 años la edad media de la plantilla en la Administración
General del Estado ha pasado de 46 años en 2004 a 52 años en 2019, según datos
oficiales. El 15% del personal funcionario del estado ya tiene más de 60 años y
solo el 10% tiene menos de 40 años. (Error 57: La referencia debe estar ligada)
(Error 58: El tipo de referencia es un elemento obligatorio) (Error 59: No
existe una url relacionada)
Esta coyuntura ofrece la gran oportunidad de un cambio
incremental no traumático en la administración pública en la medida en que
permite un drástico cambio de paradigma sin tener que enfrentarse con las
lógicas resistencias internas de unos funcionarios o empleados públicos cuyas
competencias, formación o capacidades ya no son las adecuadas para atender a
las necesidades públicas de la Administración del siglo XXI.
Debe comenzar, por tanto, un gran proceso de reflexión colectiva
en clave estratégica sobre el modelo de empleo público en las sociedades, en el
que se requiere “diagnosticar adecuadamente el problema en el marco de un plan
estratégico y adoptar medidas estructurales e institucionales que transformen
la función pública, la renueven e introduzcan elementos propios de innovación,
flexibilidad, creatividad y adaptabilidad como ejes de su actuación, con la
mirada puesta en los servicios públicos (misiones) que el sector público deberá
prestar en los próximos veinticinco o treinta años (que también mutarán de
forma importante)” (Gorriti
y Jiménez Asensio, 2016).
Con el fin de aportar algo más sobre el tema en discusión se
expone en el artículo, en primer lugar, el marco teórico de partida;
seguidamente, presentamos la metodología utilizada; a continuación, se analizan
tres elementos de la gestión de recursos humanos públicos: número y tipos de
empleados, selección de empleados públicos y la formación de estos; y, por
último, se formulan algunas conclusiones.
MARCO TEÓRICO
El empleo público es considerado aquí en su sentido más amplio,
como ocurre en los textos internacionales que tratan del tema, como los de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), los de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y también los del Banco Mundial.
Lo que significa que el empleo público incluye en el caso de España no solo a
los funcionarios sino también a los laborales y a los eventuales de todos los
niveles de gobierno.
Pero no podemos olvidar que las organizaciones no actúan en el
vacío, existe un contexto que conviene tener presente, analizar y tomar
posición ante el mismo, una vez analizada su incidencia y el estado de la
propia organización, para lo que se fijan una serie de prioridades de
actuación. Es por tanto un proceso analítico, intelectual, que a partir de un
diagnóstico de situación, concreta con los actores relevantes cuáles son los
temas críticos cuya consecución permitirá estimar el éxito o fracaso de la
acción de gobierno, de la efectiva creación de valor público (Cuenca,
2018). Se ordena la complejidad del entorno cuando se fija una estrategia
ante el mismo (Morin,
2011, p. 114).
La planificación estratégica aplicada a la política de personal
constituye la contextualización de una técnica, la gestión de recursos humanos
a una realidad administrativa concreta, mediante el análisis de los factores
del entorno, el contraste con la situación de sus efectivos y la delimitación
de las líneas de acción a emprender. El primer nivel en la planificación sería
fijar tanto el número de efectivos como su estructura. Planificar es así un
camino tendente a adecuar la estructura social existente a la meta pretendida.
Se deben establecer las líneas de evolución a medio y largo plazo de la fuerza
laboral a partir de una reflexión que tome en consideración los factores
condicionantes de orden político, económico, social y tecnológico — los
conocidos factores PEST (Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos) —, su
proyección en el tiempo y su determinación mediante escenarios que estimen su
impacto sobre los sistemas de organización del trabajo.
Cantidad y composición de la fuerza laboral, su progresión y
movilidad, así como la innovación de los sistemas que permiten gestionarla
eficazmente, conforman la política de empleo público a medio y largo plazo.
Pero esta operación está condicionada a su vez por dos factores que la limitan:
los ineludibles escenarios económico-financieros y el inventario de servicios
públicos que provea la organización. Lo financieramente sostenible condiciona la
gestión, por lo que son el antecedente inmediato de cualquier transformación o
proceso de redimensionamiento. El gasto público es el factor que incide a su
vez sobre el segundo elemento conformador de las políticas de personal: el
inventario de servicios públicos. Si como se sostiene, la piedra angular de la
política de personal es el dimensionamiento de efectivos, este a su vez es
inseparable de los servicios y políticas públicas que la Administración decide
legítimamente ofertar, así como del modelo organizativo que establezca (Cuenca,2018).
La plantilla el componente subjetivo, se ordena —o se ajusta—
siempre con la vista puesta en las necesidades de los servicios, que son las
que priman y enmarcan así la relación del empleado público y su contenido
material. La gestión pública de personas no tiene lugar en el vacío. Existe un
marco organizativo, integrado por los servicios públicos y por los elementos
que intervienen en su demanda (el público objetivo, la coherencia de la oferta
o la satisfacción con su producción por parte de los usuarios, entre otros
aspectos). Fijado el inventario/catálogo/cartera de los servicios, programas y
políticas a prestar es cuando procede el diseño de la estructura organizativa y
sus bases de agrupación, así como decisiones estratégicas relacionadas con su
provisión (por medios directos o externalizados) (Cuenca,
2018).
Pese a su poca presencia efectiva, la planificación de recursos
humanos no es algo desconocido, al menos en términos teóricos, en la tradición
administrativa española. En 2007 el Estatuto Básico del Empleado Público
(EBEP), a través de su artículo 69, contempló un propósito ambicioso para la
planificación estratégica que iba más allá de su antecedente, los “planes de
empleo” instituidos en el periodo de 1993 hasta 1995 (Cuenca, 2018). Se trataba
de un instrumento que debía servir para configurar — tal y como recogía la
propia exposición de motivos del EBEP — “su propia política de personal” que
cada Administración podía decidir en uso de su potestad de autoorganización. A
pesar de ello la última reflexión al respecto, la procedente del Informe CORA
(2013), recomienda nuevamente reforzar la vinculación entre las necesidades
de personal y los objetivos estratégicos de la organización, en un
reconocimiento de su falta de aplicación. En la Administración Española sigue
sin implantarse de modo efectivo un enfoque sostenido de gestión a medio plazo,
circunstancia a la que no es ajena la dificultad de arraigo de la propia
gestión pública de recursos humanos como disciplina aplicada a un entorno
institucional, el público, caracterizado por unos criterios de éxito distintos
al del mercado, sociales y políticos además de económicos, y con unos actores
singulares — políticos y sindicales — y un marco jurídico que trata de asegurar
valores específicos como el mérito (Cuenca,
2018, p. 55).
Para los gestores públicos supone una gran dificultad contar de
manera explícita con lo que hemos denominado los factores conformadores de la
planificación de recursos humanos: el marco económico presupuestario y el
planteamiento en relación con la cartera de servicios, lo que viene a ser tanto
como la ausencia de objetivos a medio plazo. Esto los sitúa en lo que Longo
(2004, p. 97) ha denominado “el dilema de la estrategia”. La política de
recursos humanos debe estar alineada con los objetivos estratégicos de la
organización. Ausentes estos, un plan de ordenación no cuenta con los elementos
mínimos para su concreción (Cuenca,
2018).
Por ello hay que crear una metodología para actuar a priori como
planificación organizativa. Concretando una secuencia que se debe iniciar ya,
independientemente del número de jubilaciones que se tengan o se prevean, es
una necesidad obvia que exige tener planificado el empleo público antes de que
ocurran. Debe saberse: a) qué puestos hay que diseñar; b) cuáles hay que rediseñar;
y c) cuáles no reponer. Para llegar a estos productos hay dos vías que se
entrecruzan solo al final: la vía estratégica (política con asesoramiento
técnico organizativo), que es la parte puramente organizativa y tiene a las
funciones como materia prima; las responsabilidades que se asumen y crean,
matizan o no justifican la existencia de puestos. La segunda vía se refiere a
las tareas: los procesos que satisfacen las responsabilidades asumidas en las
funciones; la traslación que a la realidad de las ejecuciones hacen las
personas (esencia de los RRHH) (Gorriti
y Jiménez Asensio, 2018).
Pero hablar de estrategia no solo es redactar documentos
formales sobre planificación sino que es sobre todo referirse a una perspectiva
compartida entre los miembros de una organización. No siendo procesos sencillos
para llevar a cabo en determinados contextos administrativos. Por ello los
planteamientos de planificación de recursos humanos pos burocráticos deben
prestar tanta atención a las variables de proceso relacionadas con el impulso
político-directivo (el liderazgo) como a los de contenido (Cuenca,
2018). Respecto a este último aspecto, una estrategia viable debe, además
de fundarse en un diagnóstico sólido basado en datos, alcanzar una visión
global de los temas de personal, concretando el talento requerido a medio plazo
y con la movilidad interna y la flexibilidad como eje ordenador. El énfasis
radicaría así en disponer de una estrategia más concebida como brújula que como
mapa (Cuenca,
2018).
Se trataría de que cada Administración contara con un documento
sintético que, sin renunciar a una mayor concreción posterior, estableciera la
estrategia a seguir en relación con su empleo público, mediante un discurso de
valores públicos y una visión inspiradora a medio y largo plazo, una suerte, de
directrices de política de personal en el que se fijarán las reglas de gestión
y las líneas de orientación aplicables, los objetivos estratégicos y los
concretos criterios políticos, que serviría no tanto para producir efectos
jurídicos como para fijar la agenda política de temas a abordar sobre el
servicio público.
También es especialmente importante ver que el mundo de las
funciones y el de las tareas no se mezclan, y que las nuevas tecnologías sólo
influyen sobre las tareas, no sobre las responsabilidades, aunque no se nos
escapa que como todo proceso dialéctico en algún momento puede dar argumentos
para una reflexión estratégica cualitativa. También es especialmente importante
ver que, en realidad, sólo las funciones innecesarias son las que justifican la
no reposición de vacantes, y que esta es una decisión estrictamente estratégica
(política) tras una reflexión solo de técnica organizativa (Gorriti
y Jiménez Asensio, 2018).
Una herramienta importante de la gestión de recursos humanos,
los procesos selectivos de acceso a las administraciones públicas, puede
aportar muchos réditos, para abordar realidades actuales de interinidad y de
cercanas jubilaciones masivas de funcionario, si se utiliza estratégicamente y
como parte de un sistema integrado de organización y gestión de la diferencia.
Esta concepción estratégica de la selección debe estar complementada por una
visión científica de estos procesos donde la fiabilidad y la validez de las
pruebas obtenidas por estudios propios, aseguren la factibilidad, justificación
y adecuación de los candidatos/as a lo que van a hacer o aprender. También por
una nueva concepción de los cuerpos de funcionarios y por la trascendente
distinción entre persona y puesto. Como señala Gorriti
(2018) “cuanto más se parezca el proceso selectivo al trabajo para el cual
se hace la selección, mayor será la probabilidad de que dicho proceso selectivo
sea válido y justo”.
Ajustarse a las nuevas situaciones requiere adquirir otras
capacidades que hasta ahora no eran necesarias. Desaprender mucho de lo
aprendido y amoldarnos a la nueva realidad. Para ello, es fundamental la
conectividad, no sólo entendida como la conexión entre las personas o entre las
máquinas sino también como la capacidad de interacción entre ambas (Tamames,
2018).
Capacidades que se pueden adquirir, en el caso de no poseerlas,
mediante la formación. Materia a la que no se ha prestado mucha atención en
España, a pesar de la importancia intrínseca que tiene sobre la gestión de
recursos humanos en las Administraciones Públicas[iv].
Habiendo dos grandes formas o modos de entender la formación de los empleados
públicos, que no son exclusivos ni excluyentes: la primera puede referirse a la
formación como acreditación de competencias, mientras que la segunda la podemos
encuadrar en la línea de la formación y el análisis de puestos de trabajo (Jiménez
Asensio, 2010).
Se utilice una u otra forma, lo cierto es que si realmente se
quiere caminar hacia la articulación de un nuevo sistema de gestión de personas
en las Administraciones Públicas españolas es un presupuesto imprescindible
configurar la formación como una obligación o responsabilidad de los empleados
públicos derivada consustancialmente de su relación con la Administración. Sin
perder de vista que la formación de empleados públicos tiene una finalidad institucional
como es coadyuvar a la efectividad del principio de buena administración y, por
consiguiente, a mejorar la prestación de servicios a los ciudadanos (Jiménez
Asensio, 2010). Por consiguiente, se debe reforzar la dimensión objetiva de
la formación en plena coherencia con la institución sobre la que despliega sus
efectos.
En cuanto a las dinámicas vinculadas a la adquisición de las nuevas
competencias que necesitan las administraciones del futuro, se plantea como
esencial la combinación de acciones formativas con la generación de actividades
que faciliten tanto su configuración concreta como su desarrollo efectivo
adaptado a la realidad organizativa. Los nuevos escenarios formativos que se
planteen deben estar asociados especialmente a la formación on line, a la
formación colaborativa, al autoaprendizaje y al aprendizaje informal (Cofer,
2000, Lohman,
2005 y 2009),
además de relacionarse con una formación más personalizada y adecuada a las
necesidades de los empleados públicos.
Respecto a los nuevos tipos de formadores, en este aspecto parece
sugerente la figura del formador en red que deberá disponer de nuevas
competencias y hacer uso de recursos innovadores. El nuevo perfil competencial
del profesor debe estar asociado a un dinamizador, que incorpora diversos roles
relacionados, tanto con habilidades blandas asociadas con la inteligencia
emocional, como con habilidades propiamente docentes y también tecnológicas.
Los roles que ha de desempeñar son como conector de personas, impulsor de
escenarios de colaboración, de participación y co-creación, preservador de
contenidos y facilitador de aprendizajes. Para el desarrollo de estos roles ha
de dominar tanto las herramientas presenciales como digitales.
METODOLOGÍA
El objetivo de la investigación es conocer, mediante el análisis
de varias dimensiones, la política de recursos humanos públicos en España y los
retos a los que esta se debe enfrentar. Para la consecución de este objetivo se
ha partido de un análisis bibliográfico (Selltiz
et al., 1980; Hernandez
Sampieri et al., 2006) con el fin de conocer anteriores investigaciones
sobre el tema y poder establecer así el marco teórico de referencia para
encuadrar el trabajo. A su vez se ha realizado la revisión documental del marco
legislativo para comprobar cómo se responde desde el marco legal a la política
de recursos humanos en España. Además se han utilizado los datos sobre los
efectivos al servicio de las distintas Administraciones Públicas facilitados
por el Registro Central de Personal del Ministerio de Política Territorial y
Función Pública. Semestralmente este Registro elabora, desde 1990, un Boletín
Estadístico (BEPSAP) del personal al servicio de las Administraciones Públicas.
En cuanto al contexto, señalar que España es un país miembro de
la Unión Europea, constituido en Estado social y democrático de derecho y cuya
forma de gobierno es la monarquía parlamentaria. El producto interior bruto
coloca a la economía española en la decimotercera posición mundial, siendo una
potencia turística, pues es el segundo país más visitado del mundo, con 82
millones de turistas en 2017, y el segundo país del mundo en ingresos
económicos provenientes del turismo. Su índice de desarrollo humano es muy
alto (0.891), según el informe de 2017 del Programa de la ONU para el
Desarrollo. España es en la actualidad lo que se denomina un “Estado de las
autonomías” o “Estado autonómico”, organizado territorialmente en diecisiete
comunidades autónomas y dos ciudades autónomas, cada una de ellas con
diferentes niveles de autogobierno. Estando considerado, hoy en día, como uno
de los países europeos más descentralizados, ya que todos sus diferentes
territorios administran de forma autonómica sus sistemas sanitarios y
educativos, así como otro aspectos del presupuesto público; algunos de ellos,
como el País Vasco y Navarra, además administran su financiación pública sin
casi contar (a excepción del cupo) con la supervisión del gobierno central
español. En el caso de Cataluña, Canarias, Navarra y el País Vasco, están
además equipados con sus propios cuerpos policiales, totalmente operativos y
completamente autónomos que reemplazan las funciones de la Policía Nacional en
estos territorios. En cuanto al modelo de administración imperante se puede
considera que conviven, en mayor o menor medida, elementos de tres modelos: el
burocrático el modelo gerencial (con especial incidencia de la denominada Nueva
Gestión Pública) y el modelo de gobernanza.
La gestión de recursos humanos es un conjunto de actividades
planteadas sobre los empleados que desarrollan su actividad profesional en las
Administraciones Públicas, que se puede visualizar desde una doble perspectiva,
la de la gestión de personal y la de la gestión de personas. La gestión de
personal, que es la que hemos analizado, hace referencia a la perspectiva macro
o agregada, al conjunto de ámbitos de actuación o subsistemas (selección,
formación, carrera administrativa, retribución, etc.) que constituyen el núcleo
clásico de las aproximaciones los recursos humanos, asociado a un importante
componente técnico. Por el contrario, la visión de la gestión de personas es
una visión más micro, más cercana las actividades que los directivos de línea
desarrollan para con los empleados que tiene adscritos y a la motivación e
implicación de éstos. Como señala Grandinetti (2003, p. 196) la gestión de
recursos humanos incluye “una serie de técnicas, procesos y actividades
interrelacionadas, consistentes entre sí, las cuales, en su conjunto de algún
modo explicitan a los empleados lo que se espera de ellos en función de los
objetivos planteados para la organización”.
El análisis lo hemos realizado a partir del análisis de tres
dimensiones importantes de la gestión de personal: el número y tipo de
empleados, la selección de empleados públicos y la formación de estos.
Entendiendo que cuando hablamos de personal nos estamos refiriendo al conjunto
de efectivos que prestan sus servicios en: a) la Administración Pública
Estatal, agrupando bajo esta rúbrica a: la Administración General del Estado,
las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, las Fuerzas Armadas, la Administración
de Justicia, Entidades Públicas Empresariales y Organismos Públicos con régimen
específico; b) las Administraciones de las Comunidades Autónomas; c) la
Administración Local, que agrupa a: Ayuntamientos y otras entidades locales y
sus Organismos Autónomos y Diputaciones, Cabildos y Consejos Insulares y sus
Organismos Autónomos y d) las Universidades.
Las tipologías de personal que hemos considerado son: a)
Personal funcionario de carrera: es el que, en virtud de nombramiento legal,
está vinculado a una Administración Pública por una relación estatutaria
regulada por el Derecho Administrativo para el desempeño de servicios
profesionales retribuidos de carácter permanente; b) Personal estatutario de
los Servicios de Salud: es el que, en virtud de un nombramiento legal, presta
servicios en los centros e instituciones sanitarias que conforman el Sistema Nacional
de Salud y está sujeto a una relación funcionarial especial; c) Personal
laboral: es el que en virtud de contrato de trabajo formalizado por escrito en
cualquiera de las modalidades de contratación de personal previstas en la
legislación laboral, presta servicios retribuidos por las Administraciones
Públicas; d) Otro personal, que comprende: al eventual, al funcionario interino
y al funcionario de plazas no escalafonadas (este personal está en extinción
según la Ley 30/1984, de 2 de agosto); e) Funcionarios en formación o
prácticas: son los aspirantes que, tras superar las pruebas selectivas, deben
superar un periodo de prácticas o curso selectivo antes de ser nombrados
funcionarios de carrera.
RESULTADOS
a) Número de empleados públicos
La proporción de personas que trabajan en el sector público
ofrece una indicación de la manera en que se prestan los servicios públicos en
un determinado país. Las diferencias en el número de empleados públicos entre
países reflejan un complejo conjunto de factores, relacionados con las
preferencias sociales y culturales de cada uno de ellos en el alcance, nivel y
método de provisión de los servicios y bienes públicos (OCDE,
2009; Montesinos,
Pérez y Ramos, 2014). Por tanto, un menor peso del empleo de las
Administraciones Públicas en el total de la economía en un determinado país y
en un momento del tiempo, no necesariamente conlleva un menor nivel de gasto
público. Desde ese punto de vista, el peso de las Administraciones Públicas
como empleadoras tampoco es un indicador exhaustivo del grado de incidencia de
la actividad del sector público en la economía, dado que esta viene determinada
por los factores anteriormente mencionados, a los que habría que añadir otros
de carácter institucional y de política económica, relacionados, por ejemplo,
con las políticas de subvenciones, transferencias sociales o grado de
colaboración público‑privada (Martínez
Matute y Pérez, 2017).
Para conocer si España tiene muchos o pocos empleados públicos
hay que mirar a los países de su entorno. El porcentaje de empleados públicos
es del 15% en España similar al de Portugal (país con una población mucho más
pequeña) e inferior al 29% en Suecia o al 22% de Francia. Otros países como
Italia (14%) o Alemania (10%) cuentan con menos empleados públicos. La media
comunitaria es del 16%. España, por tanto, está próxima a la media europea.
El gasto salarial de las Administraciones Públicas (AAPP) en
España supuso en 2016, según la Contabilidad Nacional (CN), algo más del 20 %
de la remuneración de los asalariados del total de la economía, y un 25 % del
gasto público total, mientras que el porcentaje de asalariados públicos sobre
el total de empleados de la economía se situó por encima del 15 %. Estas cifras
resultan similares a las de las principales economías avanzadas de la OCDE (Martínez
Matute y Pérez, 2017). Las AAPP son, por tanto, actores relevantes del
mercado de trabajo nacional. Sus decisiones en materia de personal influyen en
la dirección de los flujos de trabajadores entre sectores económicos, en los
procesos de fijación de los salarios del conjunto de la economía y, en
definitiva, en la evolución económica agregada (Hernández
de Cos, Moral Benito y Pérez (2016) y Hernández
de Cos y Pérez, (2015).
Desde una perspectiva temporal amplía el número de empleados de
las AAPP aumentó de forma sostenida desde 1987, a un ritmo superior al del
incremento de la población, en particular hasta principios de la década de
2000. Este proceso se encuentra asociado, en gran parte, a la expansión del
estado del bienestar, los servicios públicos y las transferencias
competenciales a las CCAA. En los primeros años de la crisis económica
reciente, entre 2009 y 2011 se produjo un aumento del número de empleados
públicos, a diferencia de lo ocurrido en la mayoría de los países de nuestro
entorno (Pérez
et al., 2016). La intensificación de las restricciones a partir de 2010
llevó a que el empleo público se redujera en 2012 y 2013, y se estabilizara en
2014.
Con la crisis muy presente, las medidas de austeridad se
convirtieron en una cuestión de gran importancia en la agenda política desde
2011. Estas medidas de austeridad han incluido la completa congelación de la
contratación entre 2012 y 2014 (0% de tasa de reposición, excepto para los
servicios esenciales a los que se aplica el 10%). El 66% de esas reducciones han
sido en contratos temporales y la mayor parte de las mismas se han dado a
escala de las Comunidades Autónomas (CCAA) (Gobierno
de España, 2013).
Según la Encuesta de Población Activa (EPA), el empleo público
presentó su nivel histórico absoluto más elevado en 2011, como se puede ver en
el gráfico 1, alcanzando los 3,1 millones, tras registrar un incremento de
310.000 personas entre 2007 y 2011. En 2012 y 2013 se produjo una reducción de
cerca de 350.000 efectivos, parte de los cuales se recuperaron entre 2014 y
2016. En este último año el número de empleados al servicio de las AAPP se
situó algo por encima de los 2.840.000 trabajadores, un nivel ligeramente
superior al observado en 2007 (en 30.000 puestos) (Martínez
Matute y Pérez, 2017).
Gráfico 1.- Evolución del personal al servicio de las administraciones
públicas
Fuente:
Registro Central de Personal (2019).
Por tipo de Administración (ver gráfico
2), en el año 2019, el 51,92% del empleo de las AAPP españolas correspondió
a las Comunidades Autónomas (CCAA), con 1.339.111 empleados; el 22,32 %, a las
Corporaciones Locales (CCLL), con 575.405, y el 7,66% restante, a la Administración
General del Estado, incluyendo a la Seguridad Social (AC), con 202.339
Gráfico 2.- Personal al Servicio de las Administraciones
Públicas
Fuente:
Registro Central de Personal (2019).
En cuanto a la distribución territorial de efectivos por
Comunidades Autónomas, Andalucía que es la comunidad de mayor tamaño es la que
tiene un mayor número (460.702), seguida de la de Madrid (391.799) y Cataluña
(316.759).
Fuente:
Registro Central de Personal (2019).
Por tipo de personal en el grafico 3 se puede ver que más de la
mitad es personal funcionario. Si vemos el porcentaje de personal funcionario
por nivel de gobierno, en el central es del 81,55%, en las CCAA del 58,45% y en
los municipios del 34,43%.
Gráfico 3. Personal al servicio de las administraciones
públicas por tipología de personal
Fuente:
Registro Central de Personal (2019).
Un informe de Rastand España de 2018 señala que el 24,92% de los
trabajadores públicos son temporales, lo que supone el porcentaje más elevado
desde el último trimestre de 2009. En la actualidad, hay 3.117.800 trabajadores
que desarrollan su actividad en el sector público, de los que 777.100 lo hacen
mediante un contrato temporal. Cuando se analiza la última década, se detecta que
entre 2008 y 2009 se registraron los valores más elevados, al situarse el
porcentaje de trabajadores del sector público con contrato de duración
determinada entre el 25% y el 27%. Desde entonces, este porcentaje descendió
paulatinamente hasta alcanzar su mínimo en el primer trimestre de 2013, cuando
se situó en el 19%, con una cifra por debajo de los 560.000 ocupados. Desde
entonces, a causa de las sucesivas restricciones de las ofertas de empleo
público en el conjunto de las Administraciones, impuestas por los límites
presupuestarios a la tasa de reposición, ha aumentado tanto el volumen total
del empleo temporal (actualmente 777.100 trabajadores), como su peso sobre el
total, que roza el 25%.
La alta tasa de temporalidad en la administración pública española
es producto de una variada combinación de factores que van desde fenómenos de
clientelismo latente, pasando por algunas prácticas inadecuadas de gestión
intergubernamental, como la perversa dinámica de subvenciones condicionadas
dirigidas a financiar servicios, típicas entre los niveles autonómico y local.
Pero también habría que incluir otros rasgos, como la inveterada desconfianza
en nuestro sistema de selección de funcionarios, formal, garantista y escorado
hacia lo memorístico que genera, como práctica habitual, la selección de
personal no permanente al que en la práctica, primero se “prueba” y luego “se
le saca la plaza”, en una práctica convertida en una suerte de “rito de paso” o
finalmente, las bajas capacidades de gestión de las organizaciones públicas en
un contexto juridificado en las que el personal no personal no permanente juega
el papel flexibilizador que no se obtiene con el fijo[v].
También han influido en el crecimiento de la temporalidad y de
la precarización en la provisión de servicios del Estado del bienestar la
aplicación de la tasa de reposición y la congelación de las ofertas de empleo
público; recurso creciente a encargos a medios propios con pérdida del control
de procesos y del conocimiento interno de la organización; envejecimiento de
plantillas y limitación de la capacidad de innovación, todo ello en un entorno
crecientemente inestable, competitivo y tecnificado en el que las organizaciones
fían su capacidad de supervivencia a la captación de talento (Mapelli,
2018).
El Gobierno de Sánchez, para intentar revertir esta situación,
lanzó a finales de marzo la mayor oferta de empleo público de la última década
con 33.793 plazas de oposiciones, siendo esta la primera medida que se adopta
para afrontar el envejecimiento de las plantillas. El grueso de esta oferta de
empleo es para cubrir plazas vacantes de trabajadores que se han jubilado o han
causado baja en los últimos años.
b)
Selección
La selección constituye una inversión a muy largo plazo,
expresiva de las prioridades estratégicas de la organización, que debe ser optimizada
de manera constante, en un contexto en el que las competencias requeridas para
el desempeño de un puesto evolucionan rápidamente y se alejan de las definidas
en el momento de realizar la selección. Por eso resulta esencial llevar a cabo
una cuidadosa planificación a fin de determinar las funciones encomendadas a la
organización, así como las profesiones y perfiles necesarios para atenderlas (Mapelli,
2018).
A lo largo de los próximos años las administraciones públicas
van tener que competir con otras organizaciones en la captación de talento.
Resulta obligado diseñar estrategias para conseguir atraer los mejores perfiles
al sector público y hacerlo de modo que se garantice la legitimidad de la
institución de la función pública mediante el refuerzo de su diversidad. Ha de
incidirse igualmente sobre un modelo de selección que presenta importantes
barreras de entrada debido al formato de algunas de las pruebas y que traslada
íntegramente al aspirante el coste de la preparación. Por último, deben
desarrollarse programas específicos para garantizar la representatividad de los
colectivos con mayores dificultades de acceso a la función pública (Mapelli,
2018).
Los procesos selectivos de acceso a las Administraciones
Públicas (AAPP) son una herramienta inevitable en la gestión de Recursos
Humanos (RRHH) que si se usaran estratégicamente y como parte de un sistema
integrado de organización y gestión de la diferencia podrían aportar muchos
réditos para abordar realidades actuales de interinidad y de cercanas
jubilaciones masivas de funcionarios en las AAPP. También por una nueva
concepción de los cuerpos de funcionarios y por la trascendente distinción
entre persona y puesto (Gorriti,
2018). Cuanto más se parezca el proceso selectivo al trabajo para el cual
se hace la selección, mayor será la probabilidad de que dicho proceso selectivo
sea válido y justo.
Toda buena selección implica la satisfacción de dos valores: la
eficacia y la igualdad. Eficacia, ya que se trata de identificar aquellos
trabajadores/as que serán los más idóneos para desempeñar las tareas del puesto
para el que se selecciona. Igualdad, para que personas con las mismas
posibilidades, tengan las mismas probabilidades. Para que todos aquellos que se
presenten al proceso selectivo sean medidos con los mismos instrumentos, en el
mismo orden, con los mismos contenidos, y con las mismas posibilidades de éxito
(Gorriti,
2018).
Algunos elementos constitutivos de los perfiles de los puestos
son válidos para todos los puestos y para todas las culturas: la habilidad
mental general (inteligencia), el factor conciencia de la personalidad[vi]
y la integridad. Este último es un compuesto de distintos factores de
personalidad (Schmidt
& Hunter, 1998; Salgado,
Viswesvaran y Ones, 2001; Ones,
Viswesvaran y Dichert, 2005).
Los retos que actualmente tiene el empleo público en España
ponen en evidencia lo que Jiménez
Asensio (2017) ha descrito como una situación de “fragilidad del sistema de
mérito”, especialmente preocupante en el ámbito de la selección, tal y como
analizan estudios recientes (Crespo y Polo, 2015; Areses Vidal et al., 2017;
Losada et al., 2017). Ello lleva a reflexionar sobre la necesidad de repensar
la vigente configuración institucional del sistema selectivo que, como recuerda
Ramió (2018), tras la larga crisis ofrece signos claros de agotamiento para
poder hacer frente las transformaciones que el sector público debe acometer en
los próximos años.
Otro problema muy grave es, en concreto, el acceso al empleo
público mediante los denominados “procesos de consolidación” o como los
califica Jiménez Asensio “aplantillamiento” de un enorme grupo de empleados
públicos que han accedido al empleo público mediante unos sistemas de acceso
sin las más mínimas garantías y que además, en muchos casos con una clara
vinculación política y sindical y dudosa cualificación profesional, lo que ha
originado una pérdida de talento y profesionalidad en las administraciones, y a
su vez un fraude para el resto de los ciudadanos que han visto defraudadas sus
expectativas de acceso al empleo público reconocido constitucionalmente en el
artículo 23.2 de la CE[vii].
Estas situaciones han constituido el caldo de cultivo perfecto para el
florecimiento y desarrollo de la corrupción, fenómeno que afecta a todas las
administraciones públicas y a todos sus niveles, de manera que solo desvinculando
la politización del empleo público e incorporando la exigencia de unos
principios de ética pública a todos los empleados públicos se podrá comenzar un
nuevo camino ya despejado y acorde con el orden axiológico constitucional.
(Fondevila, 2018).
Lo que tampoco parece razonable es que el modelo de las pruebas
de acceso a la función pública no se hayan modificado prácticamente en los
últimos 40 años, salvo en algunos aspectos puntuales y poco relevantes como la
sustitución de unos temarios por otros. Las oposiciones a altos cuerpos no son
justas desde el punto de vista social, pues favorecen a aquellos candidatos de
familias que pueden permitirse el coste de oportunidad de pasar varios años
estudiando sin necesidad de trabajar, además de los costes derivados de la
propia preparación ya sea vía academia o vía preparador particular. Esto tiene
la consecuencia de seleccionar a personas que no son representativas de todos
los grupos sociales lo que puede contribuir a deslegitimar la función pública
en sus escalones superiores por su falta de diversidad (Fernández-Villaverde
e Ibañez, 2017). Además, tampoco se genera la adecuada “diversidad intelectual”
en la medida en que tienden a seleccionar a gente con un perfil muy similar.
Habiendo, como señalan varios autores, otros sistemas de acceso igualmente
meritocráticos que minimizan estos costes.
Las exigencias constitucionales de igualdad, mérito y capacidad
que garantizan los sistemas selectivos generan ciertas rigidices, como la
lentitud de adaptar los procesos a las competencias o necesidades emergentes, y
notables desfases, como el excesivo peso de las pruebas de conocimientos frente
a las que permiten evaluar las competencias de los aspirantes. Habiendo
recibido muchas críticas el sistema por la falta de medición de la fiabilidad y
validez de las pruebas (Salgado
y Moscoso, 2008; Gorriti,
2011;
Jiménez Asensio, 2018), así como por sus elevados costes (Mapelli,
2018).
Otro problema es la inexistencia de datos de calidad, al menos
de procedencia oficial, que evalúen el mayor o menor éxito de esos procesos de
reclutamiento desde distintos puntos de vista: procedencia de los opositores,
diversidad, número de años de preparación, tiempo de permanencia en el sector
público después de superada la selección, carrera profesional, formación
posterior en Escuelas de Administración, formación continua, excedencias, etc.
De nuevo, la Administración carece de datos fiables sobre el éxito mayor o
menor — medido desde distintas perspectivas — de sus propios procesos de
reclutamiento. La recopilación y el análisis de esos datos es esencial para que
la Administración Pública disponga de información de calidad sobre la captación
y mantenimiento del talento que tanto necesita (Nuez,
2018).
Algunas de las medidas necesarias, según
Fondevila (2018) para la incorporación de cambios en la selección, son: a)
la creación de órganos especializados en técnicas de selección, con un carácter
absolutamente técnico, profesionalizado e independiente[1][viii],
que permitan una correcta implementación de unos nuevos tipos de pruebas; b)
estos órganos de selección deben tener carácter permanente y no una duración
limitada temporalmente ad hoc; c) deben elaborarse protocolos formalizados de
las técnicas de selección y criterios de evaluación a utilizar, con los
correspondientes perfiles. Estos instrumentos deberían ser de uso común por
todos los órganos técnicos de selección; d) la centralización de los procesos
de selección en las escuelas de formación de funcionarios lo que permite
abaratar los costes económicos, el mayor inconveniente para realizar los
cambios.
C)
Formación
El conocimiento y la formación continua de los trabajadores es
un elemento estratégico para todos los profesionales y organizaciones, si
consideramos que su desarrollo permite proporcionar mejores respuestas delante
de un entorno complejo y cambiante. No obstante, la información que hoy tenemos
sobre la manera como aprendemos individual y colectivamente exige revisar los
tradicionales sistemas y métodos de formación. Frente a formatos presenciales y
basados en la imitación, se proponen, cada vez más y para la formación continua,
alternativas que exigen mayores esfuerzos colaborativos, que permitan
incorporar y compartir el conocimiento personal, el conocimiento institucional
y el conocimiento social, promoviendo nuevo conocimiento y una gestión adecuada
del mismo (Martínez,
2016).
El modelo organizativo de formación en España es de dispersión.
El resultado de este modelo institucional de formación es evidente: por un
lado, se observa una clara fragmentación de la formación en diferentes niveles
e instancias, así como una reiteración de programas que duplican gasto y pueden
ser calificados, en buena medida, de ineficientes, aportando datos más que
dudosos sobre su transferencia efectiva al empleo público; por otro, salvo las
Escuelas e Institutos de Administración Pública, no hay entidades que acrediten
la calidad de los cursos impartidos y, sobre todo, la adecuación de los
contenidos a las necesidades de la organización. Jiménez
Asensio (2010) ya señalaba que el modelo existente de formación de
empleados públicos está atomizado, es dudosamente eficiente y representa unos
costes financieros desmesurados para la escasa rentabilidad que la organización
recibe de esa formación vía transferencia de conocimientos.
En la Administración General del Estado existe el Instituto
Nacional de Administración Pública (INAP) como centro de formación de los
cuerpos generales y locales de habilitación nacional. Además, existen diversas
escuelas o institutos por cada ámbito funcionarial. A nivel de las Comunidades
Autónomas (CCAA) varían entre un centro único para todo tipo de personal y
centros más o menos especializados. En el ámbito local la casuística en mucho
mayor, además de los planes que ofrece el INAP por vía del antiguo Instituto de
Estudios de Administración Local, cabe incluir las actividades formativas que
organizan los propios ayuntamientos y diputaciones, además de las CCAA. También
imparten formación los agentes sociales (sindicatos) y las asociaciones o
federaciones de municipios y provincias, además de la formación que puedan
impartir fundaciones, entidades privadas (como, por ejemplo, Escuelas de
Negocios) o las propias Universidades a través de los títulos de postgrado y de
la innumerable oferta de títulos propios.
La formación cada vez más comienza a ser entendida no como
premio o como “asunto escolar individual” por decirlo con las palabras de Crozier
(1989), sino como prioridad de la política de empleo público, como palanca
de cambio en la que la transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo debe
ser el objetivo principal, lo que conlleva revisar la propia oferta existente,
abandonando el “formato catálogo” (Jiménez
Asensio, 2010), innovando en los sistemas de determinación de necesidades y
dando cabida al reconocimiento del aprendizaje no formal como medio de
desarrollo. La formación entendida como una estrategia capaz de dotar a las
personas de la organización de las competencias necesarias para encontrar y
aplicar soluciones adecuadas a las nuevas demandas y posibilidades tanto de la
propia organización como del servicio que presta a la ciudadanía.
Existiendo la necesidad de ofrecer formación que favorezca — más
allá de los incentivos que también se pueden establecer en el mismo sentido —
determinados comportamientos de los empleados públicos, tales como la asunción
de riesgos y responsabilidades, la gestión de conflictos de intereses
contrapuestos o la gestión de equipos diversos y pluridisciplinares (Nuez,
2018), también debe de tener un elevado componente práctico e
internacional. Es indudable que hay que evaluar también el resultado de esta
formación con mucho más rigor que hasta ahora tanto desde el punto de vista de
su utilidad para el personal empleado público como, sobre todo, de su utilidad
para la organización (Nuez,
2018).
CONCLUSIONES
La complejidad cada mayor de las políticas y servicios públicos
unidos a los cambios sociales y tecnológicos hacen cada vez más necesarios
cambios en la gestión de los recursos humanos públicos. Elementos, por otro
lado, fundamentales en una gestión de calidad. En todos los países, a pesar de
sus diferencias de tamaño o de desarrollo, se plantean similares problemas y
retos de futuro para una gestión de recursos humanos públicos que pueda dar
respuesta a los cambios que se plantean.
Por ahora, en España y Brasil, sigue sin implantarse de modo
efectivo un enfoque sostenido de gestión a medio plazo, circunstancia a la que
no es ajena la dificultad de arraigo de la propia gestión pública de recursos
humanos (GPRH) como disciplina aplicada a un entorno institucional, el público,
caracterizado por unos criterios de éxito distintos al del mercado, sociales y
políticos además de económicos, y con unos actores singulares — políticos y
sindicales — y un marco jurídico que trata de asegurar valores específicos como
el mérito. La influencia que el pasado patrimonialista ejerció sobre la
estructura de las administraciones de los dos países ha impedido la
consagración de un elemento clave para la correcta gestión del sector público,
que es la percepción de la diferencia entre lo público y lo privado,
persistiendo en ellas el clientelismo, y los corporativismos. Además, en el
caso de Brasil, existe la ausencia de una burocracia profesionalizada en
dimensiones adecuadas para el tamaño del país y con un reparto igualitario por
todo el territorio.
En lo que respecta al número de empleados públicos la media de
España, que es del 15%, está próxima a la media europea, que es del 16%. Aunque
en los años de crisis económica se redujo el número de contrataciones y de
reposición de efectivos, la situación comienza a cambiar con la mayor oferta de
empleo público de la última década presentada por el Gobierno Sánchez, con
33.793 plazas de oposiciones. En Brasil tampoco existe un número elevado de
funcionarios públicos si lo comparamos con países de América Latina o Europa y
con su población, lo que si se produce es una desigualdad en la distribución de
los empleados en cada área. Existiendo desproporción en el número de
funcionarios entre las áreas urbanas y rurales, entre las capitales y el resto
del país y entre los servicios del centro y de la periferia.
Los procesos selectivos de acceso a las Administraciones
Públicas (AAPP) son una herramienta inevitable en la gestión de Recursos
Humanos (RRHH) que si se usaran estratégicamente y como parte de un sistema
integrado de organización y gestión de la diferencia podrían aportar muchos
réditos para abordar realidades actuales y de futuro. Para ello se hace
necesario en España repensar el sistema de selección a partir de la creación de
un organismo especializado en selección, la adaptación del formato de las
pruebas de modo que permitan medir adecuadamente las competencias de los
aspirantes, y el aprovechamiento de todo el potencial de las escuelas de
formación de las administraciones. También las administraciones deben disponer
de herramientas para evaluar el rendimiento, identificar las áreas preferentes
de formación y ofrecer asesoramiento individualizado para el desarrollo de
itinerarios profesionales que permitan a los empleados públicos alcanzar su
pleno potencial.
Aun contando con una percepción ciudadana positiva del sistema
de concursos, Brasil debe realizar cambios para subsanar las debilidades
percibidas por el Ministerio de Planificación, Presupuesto y Gestión en el
proceso de ingreso (o en las etapas posteriores a éste): a) elevada
judicialización de los concursos, en el 52% de los casos con referencia a
problemas relativo al proceso de elaboración y publicación de la convocatoria
(“edital”); b) demora en el tiempo entre la autorización emitida por el
ministerio para la realización del concurso y el ingreso en el servicio civil;
c) elevada rotación de los seleccionados – que participan en varios concursos a
la vez – y rotan, en el corto plazo, de puestos de más baja remuneración a
otros de remuneración más alta, sin demostrar interés en una carrera específica
y; d) efectividad debatible, en la medida que no necesariamente se selecciona
al candidato de perfil más adecuado al puesto en cuestión sino el que obtiene una
mejor calificación en los exámenes.
En la formación, otro de los elementos importantes de la gestión
de recursos humanos, es esencial, en los dos países, la combinación de acciones
formativas con la generación de actividades que facilite, tanto su configuración
concreta como su desarrollo efectivo adaptado a la realidad organizativa. Los
nuevos escenarios formativos que se planteen deben estar asociados
especialmente a la formación on line, a la formación colaborativa, al
autoaprendizaje y al aprendizaje informal, además de relacionarse con una
formación más personalizada y adecuada a las necesidades de los empleados
públicos. Sin olvidarnos de reorganizar los centros de formación para que sean
más eficientes y de evaluar el resultado de esta formación con mucho más rigor
que hasta ahora, tanto desde el punto de vista de su utilidad para el personal
empleado público como, sobre todo, de su utilidad para la organización
Por último, hay que ser también muy conscientes de que será
necesario un amplio periodo de transición en que convivan lo viejo y lo nuevo.
En este sentido, todo periodo de transitoriedad requiere de una gestión
específica y cuidadosa que debe de planificarse adecuadamente para que el
cambio sea incremental y asumible y no genere resistencias. Hay que entender
que durante este periodo deben de convivir dos tipos de funcionarios de
perfiles muy distintos y que los dos van a ser necesarios para hacer posible la
trasmisión del know how imprescindible. También la cultura organizativa debe de
ir cambiando de manera paulatina pero sin que nadie se sienta atacado o
relegado. Sólo de esta forma será posible la transición de la Administración
que hoy conocemos a la nueva Administración que necesitamos.
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Notas
I La noción normativa
de empleado público es relativamente reciente (2007), mientras que sobre la
noción de funcionario público es a través de la cual se ha construido la
Administración Pública Española.
II El Gobierno de
Rodríguez Zapatero limitó la tasa de reposición —las sustituciones por cada baja—
al 30% en 2009. Es decir, que si un año se jubilaban 100 funcionarios solo eran
reemplazados por 30 nuevos empleados. Rajoy también restringió la tasa de
reposición durante sus seis años de mandato. De hecho, hasta 2016 eliminó las
reposiciones. No se sustituían los empleados que se jubilaban salvo los de
sectores esenciales.
El resultado de prolongar este mecanismo de ajuste durante 10
años ha derivado en una plantilla envejecida, con más carga de trabajo y
abocada a una gran renovación o restructuración.
III Las administraciones
públicas en España van a jubilar durante los próximos 15 años a un millón de
empleados públicos (Ramió y Salvador, 2018: 246), entre los cuales hay más de
un 80 por ciento de su personal directivo y técnico superior.
IV Véase M. Villoria y
E. Del Pino, Dirección y Gestión de Recursos Humanos en las Administraciones
Públicas, Tecnos, Madrid, 3.ª edición, 2009, pp. 434 y ss.
V Es la conocida
hipótesis del «mercado laboral secundario » típica de entornos laborales
rígidos enunciada por Doeringer y Piore (1983).
VI Hoy por hoy existe un
consenso general respecto a que la personalidad está constituida por cinco
grandes factores (conocidos como los «Big Five»), que a su vez, están
constituidos por 30 rasgos. Los factores son los siguientes:
— Conciencia: alto deseo de logro, rigurosidad, orden y
responsabilidad. Competencia.
— Estabilidad Emocional (Neuroticismo): control de emociones y
resistencia a la presión.
— Amigabilidad: gusto por las relaciones, generosidad y
cooperación.
— Extroversión: asertividad (ser capaz de decir «no»), actividad
y locuacidad, optimismo y energía.
— Apertura a la Experiencia: apertura de mente, tendencia a
cuestiones conceptuales o intelectuales.
VII Para Fondevila (2008;
2018) resulta incomprensible que se admita como un mérito «el tiempo de
servicios prestados a la administración », dado que este supuesto mérito es una
simple constatación de la duración de la relación de servicios, pero en ningún
caso acredita la calidad de la prestación de los servicios.
VIII Las debilidades del
modelo existente (Mauri, 2009; Arroyo Yanes, 2016; Fondevila, 2018) tienen que
ver tanto con las probabilidades de acierto en la elección de los componentes
de cada órgano de selección en cuanto a su capacitación como en la
disponibilidad del tiempo necesario para dedicarse a una función tan exigente y
relevante, teniendo en cuenta que normalmente lo deben compatibilizar
parcialmente con sus responsabilidades como empleados públicos.
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